การศึกษาปัจจัยการมีส่วนร่วมในกิจกรรมการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (ไคเซ็น) ของพนักงานฝ่ายผลิต บริษัท โซนี่ ดีไวซ์ เทคโนโลยี (ประเทศไทย) จำกัด

การศึกษาปัจจัยการมีส่วนร่วมในกิจกรรมการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (ไคเซ็น)

ของพนักงานฝ่ายผลิต บริษัท โซนี่ ดีไวซ์ เทคโนโลยี (ประเทศไทย) จำกัด

ผู้แต่ง : อุทัย กัลชาญสุพรรณ และอนุวัต เจริญสุข

เอกสาร : บทความวิจัย สถาบันเทคโนโลยีไทย-ญี่ปุ่น

ความเป็นมา/หลักการและเหตุผล

       ปัญหาของการทำกิจกรราการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (ไคเซ็น) ของพนักงานฝ่ายผลิต บริษัท โซนี่ ดีไวซ์ เทคโนโลยี (ประเทศไทย) จำกัด คือ มีพนักงานบางส่วนไม่ได้ให้ความร่วมมือและไม่เข้าร่วมในการทำกิจกรรม พนักงานขาดความคิดสร้างสรรค์ในการปรับปรุงงาน รวมถึงผลงานในการปรับปรุงของพนักงานที่นำมาเสนอก็ยังไม่ดีเท่าที่ควร และพนักงานที่ร่วมในกิจกรรมการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (ไคเซ็น) ยังเป็นพนักงานกลุ่มเดิมๆ ส่งผลให้ KPI ของฝ่ายผลิตไม่ได้ตามนโยบายของบริษัทที่ตั้งไว้ว่า “เป้าหมายไคเซ็น 2 ฉบับต่อพนักงานต่อคนต่อเดือน และพนักงานฝ่ายผลิตทุกคนมีส่วนร่วม 100%”

          ดังนั้น การศึกษาปัจจัยการมีส่วนร่วมในกิจกรรมของการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (ไคเซ็น) ของพนักงานฝ่ายผลิต บริษัท โซนี่ ดีไวซ์ เทคโนโลยี (ประเทศไทย) จำกัด จะทำให้บริษัทมีผลการศึกษาที่สามารถใช้เป็นรายงานประกอบการนำเสนอเพื่อปรับปรุงการทำกิจกรรม เพื่อเป็นการกระตุ้นให้พนักงานเกิดจิตสำนึกในการมีส่วนร่วมของพนักงานในกิจกรรมการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง เพื่อที่จะได้เป็นแนวทางในการบริหารจัดการเพื่อให้พนักงานได้มีส่วนร่วมในการทำกิจกรรมอย่างต่อเนื่อง และประสบผลสำเร็จตามเป้าหมายและนโยบายที่บริษัทตั้งเอาไว้

วัตถุประสงค์

          เพื่อศึกษาปัจจัยการมีส่วนร่วมในกิจกรรมการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (ไคเซ็น) ของพนักงานฝ่ายผลิต บริษัท โซนี่ ดีไวซ์ เทคโนโลยี (ประเทศไทย) จำกัด

ทฤษฎีและงานวิจัยที่เกี่ยวข้อง

          1. ทฤษฎีที่เกี่ยวกับการมีส่วนร่วม มี 5 ทฤษฎี ดังนี้

1. ทฤษฎีการเกลี้ยกล่อมมวลชน (Mass Persuasion) Maslow (อคิน รพีพัฒน์. 2527 : 7-8) กล่าวว่า การเกลี้ยกล่อม หมายถึง การใช้คำพูดหรือการเขียน เพื่อมุ่งให้เกิดความเชื่อถือและการกระทำ ซึ่งการเกลี้ยกล่อมมีประโยชน์ในการแก้ไขปัญหาความขัดแย้งในการปฏิบัติงานและถ้าจะให้เกิดผลดี ผู้เกลี้ยกล่อมจะต้องมีศิลปะในการสร้างความสนใจในเรื่องที่จะเกลี้ยกล่อม โดยเฉพาะในเรื่อง ความต้องการของคนตามหลักทฤษฎีของ Maslow ที่เรียกว่าลำดับขั้นความต้องการ คือ ความต้องการคนจะเป็นไปตามลำดับจากน้อยไปมาก มีทั้งหมด 5 ระดับ คือ ความต้องการทางด้านสรีระวิทยา ความต้องการความมั่นคงปลอดภัยของชีวิต ความต้องการทางด้านสังคม ความต้องการที่จะมีเกียรติยศชื่อเสียง ความต้องการความสำเร็จแห่งต้น

2. ทฤษฎีการระดมสร้างขวัญของคนในชาติ (National Morale) คนเรามีความต้องการทางกายและใจ ถ้าคนมีขวัญดีพอ ผลของการทำงานจะสูงตามไปด้วย แต่ถ้าขวัญไม่ดีผลงานก็ต่ำไปด้วย ทั้งนี้เนื่องจากว่าขวัญเป็นสถานการณ์ทางจิตใจที่แสดงออกในรูปพฤติกรรมต่างๆ นั้นเอง ดังนั้น จะเป็นไปได้ว่าขวัญของคนเราโดยเฉพาะคนมีขวัญที่ดีย่อมเป็นปัจจัยหนึ่งที่จะนำไปสู่การมีส่วนร่วมในกิจกรรมต่างๆ ได้เช่นกัน (ยุพาพร รูปงาม. 2548 : 8)

3. ทฤษฎีสร้างความรู้สึกชาตินิยม (Nationalism) ปัจจัยหนึ่งที่นำสู่การมีส่วนร่วม คือ การสร้างความรู้สึกชาตินิยมให้เกิดขึ้น หมายถึง ความรู้สึกเป็นตัวของตัวเองที่จะอุทิศหรือเน้นค่านิยมเรื่องผลประโยชน์ส่วนรวมของชาติ มีความพอใจในชาติของตัวเอง พอใจเกียรติภูมิ จงรักภักดี ผูกพันต่อท้องถิ่น (ยุพาพร รูปงาม. 2545 : 8)

4. ทฤษฎีการสร้างผู้นำ (Leadership) การสร้างผู้นำจะช่วยจูงใจให้ประชาชนทำงานด้วยคามเต็มใจ เพื่อบรรลุเป้าหมายหรือวัตถุประสงค์ร่วมกัน ทั้งนี้เพราะผู้นำเป็นปัจจัยสำคัญของการร่วมกลุ่มคน จูงใจไปยังเป้าประสงค์โดยทั่วไปแล้ว ผู้นำอาจจะมีทั้งผู้นำที่ดี เรียกว่า ผู้นำปฏิฐาน ผู้นำพลวัต คือ เคลื่อนไหวทำงานอยู่เสมอ และผู้นำไม่มีกิจ ไม่มีผลงานสร้างสรรค์ ที่เรียกว่า ผู้นำนิเสธ ผลของการให้ทฤษฎีการสร้างผู้นำ จึงทำให้เกิดการระดมความร่วมมือปฏิบัติงานอย่างมีขวัญกำลังใจ งานมีคุณภาพ มีความคิดสร้างสรรค์ และร่วมรับผิดชอบ ดังนั้น การสร้างผู้นำที่ดีย่อมจะนำไปสู่การมีส่วนร่วมในกิจกรรมต่างๆ ด้วยดีนั่นเอง (ยุพาพร รูปงาม. 2545 : 8)

5. ทฤษฎีการใช้วิธีและระบบทางการบริหาร (Administration and Method) การใช้ระบบบริหารในการระดมความร่วมมือ เป็นวิธีหนึ่งที่ง่ายเพราะใช้กฎหมาย ระเบียบ แบบแผน เป็นเครื่องมือในการดำเนินการ แต่อย่างใดก็ตามผลของความร่วมมือยังไม่มีระบบใดดีที่ชุดในเรื่องการบริหาร เพราะธรรมชาติของคน ถ้าทำงานตามความสมัครใจอย่างตั้งใจ ไม่มีใครบังคับ ก็จะทำงานด้วยความรัก แต่ถ้าไม่ควบคุมเลยก็ไม่เป็นไปตามนโยบายและความจำเป็นของรัฐ เพราะใช้ระบบการบริหาร เป็นการให้ปฏิบัติตามนโยบายเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเพิ่มความคาดหวังผลประโยชน์ (ยุพาพร รูปงาม. 2545 : 8)

2. ทฤษฎีการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (ไคเซ็น)

改 (Kai-ไค) ในภาษาญี่ปุ่น หมายถึงเปลี่ยนแปลงหรือแก้ไข ส่วนคำว่า 善 (Zen-เซ็น) หมายถึงการมุ่งสู่ความสมบูรณ์ปรัชญาที่แท้ของกลยุทธ์การบริหารแบบ 改善 (Kaizen-ไคเซ็น) จึงหมายถึงความมุ่งมั่นจะแก้ไขหรือเปลี่ยนแปลง แต่เป้าหมายก็เพื่อมุ่งสู่ความสมบูรณ์แบบ และเพราะทั้งสองตัวอักษรนี้มีความเป็นกริยาที่เคลื่อนไหวอยู่สมอ เหตุของการเลือกใช้ตัวอักษรทั้งสองมาประกอบเป็นคำว่า Kaizen จึงมีนัยลึกซึ้งที่ต้องการสื่อเพิ่มเติมว่าการปฏิวัติและปฏิบัติที่เกิดขึ้นนั้น จะต้องกระทำสืบไปอย่างต่อเนื่องไม่มีวันสิ้นสุดอีกด้วย

งานวิจัยที่เกี่ยวข้อง

          ศรีสุวรรณ เกษมสวัสดิ์ (2553) ศึกษารูปแบบการมีส่วนร่วมของชุมชนในการจัดการสิ่งแวดล้อมด้านน้ำและขยะ อำเภออัมพวา จังหวัดสมุทรสงคราม ผลการศึกษาพบว่า ระดับการมีส่วนร่วมของชุมชนในการจัดการสิ่งแวดล้อม ระดับการมีส่วนร่วมในรายได้อยู่ในระดับปานกลาง ได้แก่ ด้านการวางแผน ด้านการปฏิบัติการ ด้านการประเมินผล ส่วนด้านที่อยู่ในระดับน้อยคือด้านการได้รับประโยชน์ ส่วนปัจจัยที่มีผลต่อการมีส่วนร่วมในการจัดการน้ำและขยะซึ่งประกอบด้วย อายุ ระยะเวลาที่อยู่ในชุมชน การเป็นสมาชิก มีความแตกต่างกันที่นัยสำคัญทางสถิติ 0.05 ในด้านการปฏิบัติการ การรับประโยชน์ และด้านการประเมิลผล ส่วนด้านการวางแผนไม่มีความแตกต่างกัน สำหรับปัจจัยด้านสถานภาพ ระดับการศึกษา อาชีพ รายได้ มีความแตกต่างกันที่นัยสำคัญทางสถิติ 0.05

          ซารีน่า ไวยสุภี (2554) ศึกษาปัจจัยที่มีความสัมพันธ์ต่อการมีส่วนร่วมกิจกรรมไคเซ็น (Kaizen) ของพนักงาน กรณีศึกษา บริษัท โซนี่เทคโนโลยี (ประเทศไทย) จำกัด ผลการศึกษาพบว่า ผู้ตอบแบบสอบถามส่วนใหญ่เป็นเพศชาย อายุระหว่าง 25-30 ปี การศึกษาระดับปริญญาตรี ตำแหน่งงานระดับพนักงานปฏิบัติการ มีประสบการณ์ทำงานมากกว่า 3-5 ปี มีทัศนคติต่อกิจกรรม Kaizen ทุกด้านในระดับเห็นด้วยมาก ได้แก่ ด้านวัตถุประสงค์ จุดเด่นด้านบุคคล ด้านประโยชน์ ด้านคุณลักษณะ และด้านทัศนคติที่สนับสนุนความสำเร็จของไคเซ็น มีส่วนร่วมกิจกรรม Kaizen อยู่ในระดับมากที่สุดในทุกด้าน ได้แก่ ด้านการวางแผน ด้านการปฏิบัติ ด้านการจัดสรรผลประโยชน์ และด้านการติดตามและประเมินผล ส่วนปัจจัยที่มีผลต่อการมีส่วนร่วม ได้แก่ อายุ ระดับการศึกษา ตำแหน่งงาน ประสบการณ์ทำงาน ที่แตกต่างกัน มีผลต่อการมีส่วนร่วมในการวางแผน ด้านการปฏิบัติ ด้านการจัดสรรผลประโยชน์ และด้านการติดตามและประเมินผลแตกต่างกัน

วิธีการหรือขั้นตอนการวิจัย

          ประชากรที่ใช้การศึกษาค้นคว้า คือ พนักงานฝ่ายผลิตภายในบริษัท โซนี่ ดีไวซ์ เทคโนโลยี (ประเทศไทย) จำกัด 215 คน การกำหนดขนาดของกลุ่มตัวอย่างด้วยตารางสำเร็จรูปของเครจซี่; และเมอร์แกน ขนาดของกลุ่มตัวอย่างที่ต้องการจะเท่ากับ 140 คน

ผลการวิจัย

          1. ปัจจัยส่วนบุคคลด้านเพศกับการมีส่วนร่วมในกิจกรรมการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

          จากการวิเคราะห์ความแปรปรวนทางสถิติ T-Test ด้วยวิธีการวิเคราะห์ความแปรปรวนปัจจัยส่วนบุคคล (เพศ) ที่แตกต่างกันมีผลต่อการมีส่วนร่วมในกิจกรรมการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (ไคเซ็น) ของพนักงานทั้ง 5 ด้าน พบว่า เพศของพนักงานต่างกันมีผลต่อการมีส่วนร่วมในกิจรรมที่ต่างกัน คือ ด้านการมีส่วนร่วมกับกิจกรรมไคเซ็นและด้านการฝึกอบรมด้านรูปแบบการนำเสนอตามลำดับ

          2. ปัจจัยส่วนบุคคลด้านอายุกับการมีส่วนร่วมในกิจกรรมการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

          จากการวิเคราะห์ความแปรปรวนพิจารณาค่า F-test ด้วยวิธีการวิเคราะห์ความแปรปรวนทางเดียว (One Way ANOVA) พบว่า อายุของพนักงานที่แตกต่างกันมีผลต่อการมีส่วนร่วมในกิจกรรมการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ของพนักงานที่แตกต่างกัน 4 ด้าน คือ ด้านการมีส่วนร่วมกับกิจกรรมไคเซ็น ด้านแรงจูงใจ ด้านการฝึกอบรม และด้านการสื่อสาร ตามลำดับ

          3. ปัจจัยส่วนบุคคลด้านการศึกษากับการมีส่วนร่วมในกิจกรรมการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

          จากการวิเคราะห์ความแปรปรวนพิจารณาค่า F-test ด้วยวิธีการวิเคราะห์ความแปรปรวนทางเดียว (One Way ANOVA) พบว่า ระดับการศึกษาของพนักงานที่แตกต่างกันมีผลต่อการมีส่วนร่วมในกิจกรรมการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (ไคเซ็น) ที่แตกต่างกันอยู่ 2 ด้าน คือ ด้านการฝึกอบรม และด้านรูปแบบการนำเสนอผลงานไคเซ็น และที่ไม่แตกต่างกันมี 3 ด้าน คือ ด้านการมีส่วนร่วมในกิจกรรมไคเซ็น ด้านแรงจูงใจ และด้านการสื่อสาร

          4. ปัจจัยส่วนบุคคลด้านประสบการณ์ทำงานกับการมีส่วนร่วมในกิจกรรมการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

          จากการวิเคราะห์ความแปรปรวนพิจารณาค่า F-test ด้วยวิธีการวิเคราะห์ความแปรปรวนทางเดียว (One Way ANOVA) พบว่า ประสบการณ์ทำงานที่แตกต่างกันมีผลต่อการมีส่วนร่วมฯ 4 ด้าน คือ ด้านการมีส่วนร่วมกับกิจกรรมไคเซ็น ด้านแรงจูงใจ ด้านการฝึกอบรม และด้านรูปแบบการนำเสนอไคเซ็น ส่วนที่ไม่แตกต่างมี 1 ด้าน คือ ด้านการสื่อสาร

          5. ปัจจัยส่วนบุคคลด้านตำแหน่งงานกับการมีส่วนร่วมในกิจกรรมการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

      จากการวิเคราะห์ความแปรปรวนทางสถิติ T-Test ด้วยวิธีการวิเคราะห์ความแปรปรวนปัจจัยส่วนบุคคล (ตำแหน่ง) ที่แตกต่างกันมีผลต่อการมีส่วนร่วมฯ ทั้ง 5 ด้าน พบว่า ตำแหน่งของพนักงานที่แตกต่างกันมีผลต่อการมีส่วนร่วมในกิจกรรมการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (ไคเซ็น) ของพนักงานไม่แตกต่างกันเลยทุกด้าน

          6. ปัจจัยส่วนบุคคลด้านประเภทของรายได้กับการมีส่วนร่วมในกิจกรรมการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

       จากการวิเคราะห์ความแปรปรวนทางสถิติ T-Test ด้วยวิธีการวิเคราะห์ความแปรปรวนปัจจัยส่วนบุคคล (ประเภทของรายได้) ที่แตกต่างกันมีผลต่อการมีส่วนร่วมฯ ทั้ง 5 ด้าน พบว่าประเภทของรายได้ของพนักงานที่แตกต่างกันมีผลต่อการมีส่วนร่วมในกิจกรรมการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (ไคเซ็น) ของพนักงานไม่แตกต่างกันเลยทุกด้าน

ข้อจำกัดของงานวิจัยหรือข้อเสนอแนะ

จากผลการศึกษาจะเห็นว่า ปัจจัยส่วนบุคคลที่แตกต่างกันมีผลต่อการมีส่วนร่วมในกิจกรรมการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (ไคเซ็น) ของพนักงานที่แตกต่างกัน และปัจจัยที่เกี่ยวกับการมีส่วนร่วมฯ ด้านแรงจูงใจ และด้านการสื่อสาร เป็นอันดับ 1 และอันดับ 2 ดังนั้น หากบริษัท โซนี่ ดีไวซ์ เทคโนโลยี (ประเทศไทย) จำกัด ต้องการให้พนักงานฝ่ายผลิตมีส่วนร่วมในการกิจกรรม บริษัทต้องมีการจัดการด้านแรงจูงใจในการทำกิจกรรม เช่น เงินรางวัล โบนัส เงินเดือนเพิ่มขึ้น และด้านการสื่อสาร บริษัทควรมีการแจ้งพนักงานให้ชัดเจนเรื่องเป้าหมายในการทำกิจกรรม (คุณภาพ, 5ส. ต้นทุน เป็นต้น) มีรายงานผลหลังการทำกิจกรรมไคซ็นให้พนักงานได้รับทราบทุกครั้งอยู่ในระดับมาก หัวข้อบริษัทมีการแจ้งข้อมูลข่าวสารและเป้าหมายก่อนเริ่มทำกิจกรรมไคซ็น ควรเน้นการแจ้งข่าวแบบเข้าถึงพนักงานในตอนประชุมก่อนเริ่มงาน เพราะการแจ้งผ่าน eMail หรือ Websit ส่งผลให้พนักงานไม่ได้รับทราบข้อมูล เนื่องจากไม่มี eMail ของบริษัทและไม่มีคอมพิวเตอร์